同城游凉山麻将外挂
項目管理工作模式導入——夢潔家紡合作案例
2012年初,夢潔董事長姜天武先生在深入了解夸克的系統管理體系后,找到了期待已久的答案。這位態度堅決、行事果斷的董事長引領著夢潔一步步成長至今,此番一聲令下,夢潔又開始新的嘗試——與夸克企業顧問公司攜手導入系統量化的項目管理模式。
夢潔家紡

    【引言】?



    2012年夏末,坐落在湖南長沙的家紡領導企業——夢潔家紡股份有限公司,正在醞釀一場風云變革。


    “我們導入過很多管理工具,經常接觸新鮮的東西,對于新的思想和模式會很挑剔……”


    “我們跨組織協作與資源整合能力比較弱,當牽涉部門的利益時,肯定會站在自己部門的角度上……”


    “我們過去的改革經常回頭,總是否定之前所有的東西……”


    到底這次的改革成效如何,能否成為推動夢潔快速發展的管理加速器?核心領導層的內心既著急又忐忑……


    目前,家紡行業正處與穩步增長階段。自2003年以來國內家紡消費市場以高于服裝消費的增速,以每年超15%的復合增長率快速成長,2014年已達到2600億銷售規模。我國家紡行業的消費量占紡織品總量的12%,而歐美等發達國家比例達30%以上,也就是說,我國家紡市場要達到歐美國家水平尚有3-4倍的可觀銷售空間。


    夢潔家紡作為國內家紡行業第一梯隊的領導企業,在加強品牌運營的同時,希望通過組織管理創新取得更大的競爭優勢。因此,夢潔嘗試運用日本經營之圣稻盛和夫創立的“阿米巴”模式,也請國際知名咨詢公司IBM進行戰略規劃和導入績效管理體系,包括平衡計分卡、KPI管理等等。當時,夢潔內部同時接受各類型的管理思想和管理工具,憑借全員的向心力和過人的執行力,新模式的運用都能夠在極短時間內推行。然而,在管理模式走馬燈式的變化下,如何才能找到最適合的方式,固化形成企業穩定的管理模式,成為夢潔最大的疑惑。


    2012年初,夢潔董事長姜天武先生在深入了解夸克的系統管理體系后,找到了期待已久的答案。這位態度堅決、行事果斷的董事長引領著夢潔一步步成長至今,此番一聲令下,夢潔又開始新的嘗試——與夸克企業顧問公司攜手導入系統量化的項目管理模式。


    【主要問題】?


    基于調查和研究分析,夢潔企業的組織管理體系存在以下問題:


    ?員工的考核指標缺乏指導性,無法全面衡量員工的工作質量,指標與員工的實際工作相距甚遠,不利于工作質量的提升。


    ?公司多種管理工具都只關注結果,缺乏對過程的管控,不利于及時發現問題和提高工作效率,計劃的工作也常常沒能有效落實。


    〇?公司預算缺乏有效管理,成本控制水平較弱,預算超支現象嚴重。


    〇?組織整體協作性不強,跨部門溝通效果及工作成果不理想。


    〇?部門工作零散不清晰,專業化程度不高,工作效率不高。


    〇?公司年度計劃憑感覺制定,缺乏科學制定年度經營計劃的機制,沒有基于調研分析,也欠缺對企業長短期平衡發展的考慮。

    ?

    【解決方案】?


    基于以上問題,夢潔與夸克達成以下合作:?


    1、項目管理工作方法導入


    2、全面項目化(工作分類打包)


    3、年度經營計劃制定


    4、年度經營計劃監控體系建立


    5、項目管理強化(項目經理培訓及認證)


    由于夢潔集團企業規模龐大,且以往習慣采取目標管理的管控模式,現全面采用項目管理模式需要大范圍的調整。


    因此,決定采取分階段導入的方法:


    〇?伴隨全面工作的項目化分解,后端職能部門先導入項目管理模式。


    〇?前端市場部、銷售部先重點關注營銷及年度經營計劃制定,隨后導入項目管理。

    ?

    【合作過程】?


    在導入系統量化的項目管理模式之前,姜總最關心的是如何管控一家公司。夢潔只有二三十個人的時候很容易管控,每天都能面對面進行直接指導。隨著企業人數不斷上升就面臨管理難題:管控范圍變大,如何確保員工的工作按照計劃高質量地執行?夢潔集團采用“阿米巴”等管理工具,也是希望通過授權讓員工對工作結果負責。姜總已經上了年紀,身體也不好,總是頭疼,平時工作還總是開會開到晚上十二點,飯也只能在會場吃。因此,姜總一直希望找到合適的企業管控模式,提高企業整體效率。


    2012年6月開始,夸克對夢潔集團進行了幾次培訓,夸克的量化管理思想逐步得到最高層姜總的認同。于是姜總更加堅定了與夸克合作的信心,堅決地導入量化管理系統。


    夢潔集團將市面上的《項目管理七杯茶》訂購一空,數量不夠便復印下發,讓員工人手一本閱讀學習。姜總和高管團隊也參與到項目管理的培訓與考核中,各個樓層的公告欄上張貼著員工們項目管理考核的成績。一天晚上,員工們培訓狀態不理想,當晚培訓結束已接近十點,姜總召集全體留下,像位嚴厲的家長一般,開了整整兩個小時的“動員大會”……種種舉措無不揭示夢潔推行項目制管理的決心和行動力。


    在與夸克合作前,夢潔集團也曾嘗試自行推進項目管理導入,但實際操作起來十分混亂。夢潔高管在調研時反映:“當時項目都是由員工自發向上級申報,需要解決的問題就立項解決。但實際的項目操作過程中缺乏規范,項目沒有一個明確的起始點,項目經理催得緊就上交,效率還是沒有很好地提升。而且項目目的與目標劃分不清晰,項目的考核也沒有明確的標準。”


    2012年8月至12月,經過與夸克合作的項目管理導入,夢潔集團項目管理的規范建立起來,并培養了首批初級項目經理和中級項目經理。隨后每年,夢潔都與夸克進行項目經理培訓認證的合作。


    由于夢潔集團規模較大,不適宜短時間內大規模的管理模式更替。此外,企業習慣于目標型指標即銷售額管理,導入項目管理之后對以往目標管理的整合是一個大問題。再者,部分中高層員工對于管理模式變革還是十分猶豫,擔心此次改革會跟以往一樣,只是一陣風,沒準過兩天又變了。基于以上疑慮,項目管理改革首先在夢潔家紡總部的后端職能部門進行。


    一年以后,后端部門導入效果非常明顯,效率大幅度提高。負責生產模塊的張總非常堅決地導入項目管理,并率先舉辦了項目經理演講比賽,項目經理完成項目后介紹如何進行項目、取得什么成果。其他部門受邀觀摩,受到很多鼓舞和啟發,項目管理的熱潮也被掀起來。


    到了第二年,前端部門也開始導入項目管理。并提出一個口號:“全面項目化,沒有項目就沒有預算。”公司項目管理的這種思想就真正確立起來,沒有偏移。前端部門導入項目管理后,工作也發生了很大的改變,再配合在第一年完成的年度經營計劃、品牌定位,夢潔的系統管理模式就基本成型。同時,夢潔集團建立起年度經營計劃監控體系,提高了領導層中央控制能力,加強對項目進展的監控,使得各部門加強項目管理能力,進而提高組織執行力。


    第三年夢潔再次對夸克量化管理體系的其他模塊進行了補足,并就年度經營計劃制定的關鍵技術進行深入學習。在2015年年度經營計劃制定的答疑會上,姜總說道:“王老師,你這相當于貓教老虎時教的最后一招——爬樹,以前的合作讓我們懂得制定年度經營計劃的操作方法,但怎么從調研得出的問題中一下子把營銷的策略揪出來,變成一個真正有戰斗力的東西還是不太清楚,現在終于是把最后一招給弄懂了!”


    經過三年的時間,夢潔集團系統量化的項目管理模式最終建立起來。

    ?

    【項目價值與收益】?


    項目結果考核明確,與工作直接掛鉤。


    【過往】?


    夢潔實行的績效管理體系,基于平衡記分卡直接將指標劃分到各個部門上,然后層層下分到員工的KPI指標。然而,員工日常的工作非常多,考核的指標無法覆蓋所有工作內容,指標的影響因素也超出員工的工作范疇。


    比如夢潔總部將平衡計分卡中的“客戶滿意度”指標分配至設計中心,最直接的就是消費者對本年度家紡款式的滿意度、是否符合消費者的審美需求,而這一指標通過銷售額來衡量便會受到如生產供應、營銷推廣、終端服務等其他因素影響,難以保障考核的公平性。對于設計中心的設計師,崗位說明書中的考核標準也并不清晰。


    【現今】?


    通過項目來管理后,項目的目的目標與其工作成果直接聯系,員工的工作產出能夠得到有效衡量。


    比如本年度婚慶產品開發,依據項目的目標,通過是否匹配市場部確立的主題,滿足價位段和圖樣設計數量的目標要求來考核,直接與工作掛鉤。



    項目管理實現完整的過程控制,保障目標的達成。


    【過往】?


    夢潔以往部門指標層層下分到員工KPI,到了月度或季度才考核員工指標的完成情況,過程把控并不及時。


    【現今】?


    使用項目管理的模式,以目標為導向對過程進行分解,強調過程控制,保證目標的實現,使得項目的成功率大大提升。


    比如夢潔婚慶旗艦新店項目,先立項確定項目目的目標。如:“在2013年10月30日前,在260萬元預算內,在長沙市建立一間婚慶家居專門店,開業當天舉辦“婚嫁系列”新品發布,并以該店為試點進行婚慶家居專門店的可行性研究。”


    項目經理依據項目目的目標撰寫項目計劃書,根據時間優先、質量優先或資源優先思考影響目標達成的關鍵任務,形成關鍵路徑圖。


    比如從質量最優來考慮會把選取一間優質新門店作為一項關鍵任務,而從時間或資源最優來考慮會選擇從已有門店中進行改造。


    關鍵路徑圖中的各項任務節點就是過程控制的關鍵點。如此一來,對工作的把控就分解成對各個關鍵任務的及時監控,對其中成功率不高的任務還需進行關鍵問題分析來克服,保障在規定的時間內完成關鍵任務,進而一步步落實項目目標的達成。


    項目管理有利于預算控制,節省成本。


    【過往】?


    預算年初下發,到了年中預算就已經不足,為了完成下半年的工作任務,只能不斷增加預算,最終年末計算起來,預算大大超支。


    【現今】?


    將預算控制權下放,并通過項目管理進行控制,每位項目經理、任務經理在項目過程中都需要控制預算,最終使得企業整體的成本得以控制。大大減少以往預算超支的情況。


    項目管理矩陣式的結構改善跨部門溝通合作。


    【過往】?


    員工以自己本部門工作為重,跨部門協作與資源整合能力較弱。


    比如夢潔終端銷售人員招聘上崗的工作。人力資源中心負責招聘銷售人員,然后由零售部進行標準培訓,最后派到各個終端上崗。終端不時反映人員不適用、技能不過關,認為零售部沒有培訓好,人力資源部沒有招聘匹配員工,造成部門間的合作達不到良好的效果。


    【現今】?


    運用項目管理的模式,成立一個“終端銷售人員的招聘上崗”項目,三個部門各自抽取人員擔任項目組成員,溝通確認各方的需求和能力,為了共同的項目目的和目標,最終保證各個環節都指向為終端招聘合適的銷售人員并完成銷售培訓。

    ?

    全面項目化


    全面項目化梳理部門價值鏈,使各項工作清晰化。


    對各個部門全面項目化是梳理部門工作的過程,使工作清晰化,通過部門價值鏈的清晰,更加明確了各項工作項目的目標。比如設計中心:


    【過往】?


    按照工作室的形式劃分設計師團隊,設計師團隊日常出外采風、尋求靈感,接到某一設計任務后便進行設計。


    這一模式過分倚重于單個設計師對市場的靈敏程度,管理起來也比較被動。


    【現今】?


    通過全面項目化明確了設計中心的部門使命:通過構建一個高效、敏捷的產品設計體系,滿足夢潔品牌發展中的設計需求。


    基于過往設計師團隊管理過于自由隨性,設立“部門綜合支持管理”常規項目,加強對設計師團隊的工作效率管理,促進設計師的發展。


    此外,設計中心要滿足夢潔品牌的設計需求,單靠設計師自身的靈感尚不足夠。需要基于營銷價值鏈的傳遞邏輯,由市場部依據消費者需求的調研結果和夢潔家紡品牌的定位,將設計需求傳遞到設計中心,設計中心再形成設計元素。因此,設計中心設立“季度/半年度設計規劃”項目,使設計能與市場部的需求緊密聯系。


    全面項目化有助于分工專業化,優化組織架構。


    全面項目化清晰部門的工作后,有助于將專業化的工作抽提,調整部門的組織架構。


    【過往】?


    夢潔家紡品牌下分市場部和銷售部,終端培訓的職能歸在銷售部下作為渠道開拓的配套工作之一。


    【現今】?


    全面項目化清晰了銷售部渠道開拓的專業職能,對終端店長店員掌握的知識和技能要求提高,將培訓提升為一個專業化的二級部門,歸市場部管理。

    ?

    年度經營計劃制定


    基于調研科學制定年度經營計劃,通過項目管理保障計劃執行。?


    制定年度經營計劃的有既定程序,首先進行市場調研,依據整合品牌評估模型、ADP模型等進行分析,基于分析結果生成策略,將策略轉化成一個個項目,運用項目管理保證年度經營計劃的落實。


    ?

    夢潔集團依據這一程序制定2013年年度經營計劃。夢潔旗下高端品牌“寐”在完成市場調研后,結果顯示品牌G7組忠誠客戶群對品牌品質的高檔認知不足。


    原因有兩個,一是“寐”在一線城市門店面積小,無法完整展示品牌形象和產品;二是高端產品特性不突出。


    針對這兩個問題,可選擇的策略是:


    1、設立旗艦店全面展示品牌產品和形象,凸顯品牌實力。

    2、在產品品類上突出高端產品,區別定價。


    因此,這一策略落實到項目中去執行就是“商場旗艦店開拓”和“產品結構調整”兩個改善型項目。通過項目管理的模式執行年度的計劃中的項目。


    年度經營計劃制定的工作方法為夢潔家紡提供科學的決策依據,使年度工作著力于解決問題,實現總體經營環境的有效提升。2014年7月,夢潔家紡“寐”品牌開啟定制全球巡展,開創了家紡行業高端定制先河。

    ?

    【企業發展現狀】?


    2012年至今,夢潔與夸克共同完成全面項目化、項目管理導入、年度經營計劃制定、年度經營計劃監控體系建立、品牌定位、營銷基礎專業知識普及等顧問合作項目。夢潔經營成果取得顯著成效。



    (數據來源:夢潔公開年報)?


    (數據來源:同花順金融服務網)


    夢潔家紡在年度報告中總結自身取得的成績:“公司依據全面工作項目化的管理思想,對內部管理體系進行了完善與提升。公司的日常和重點核心工作、員工的激勵與考核、培訓與學習全面與項目接軌,更有利于推動公司持續健康發展。”“在嚴格遵循上市公司規范的前提下,公司全面工作項目化,不斷加強內部管理,提升了公司的運營效率。”


    2013年,夢潔推出股權激勵計劃,通過中級項目管理考核的44名項目經理全部納入首批股權激勵計劃中。


    2014年2月和7月,夢潔再次參加了夸克舉辦的“項目管理強化課程”。經過兩年的實踐,項目管理在夢潔企業中得到堅持與固化,并取得卓越成效。“公司圍繞發展規劃,堅持實施品牌戰略,推行全面工作項目化……費用控制效果持續顯現,盈利能力不斷提升。” “如今,富有夢潔特色的‘項目制管理’體系,通過整合所有工作職能,實現資源優化配置,使公司的核心競爭力更好地轉化為使公司可持續發展的能力。”


    更多活動,請關注【夸克企業顧問】,微信號為quatechgz。



    向廣大朋友分享有建設性價值的管理案例,提供組織運營管理、品牌營銷管理、人員素質提升等領域的干貨與解決之道,致力于為企業和員工的成長提供思想動力。動動手指,關注我們吧~



    關于文章內容如有建議,可在公眾號中進行微信留言,歡迎與我們進行聯系,謝謝。

    如想要了解更多夸克量化管理體系內容,可與我們進行微信或電話聯系,也可通過電腦端進入我們的官方網站www.zmckmb.tw以了解更多。


    年度經營計劃產品介紹:http://kuake2.gz13.hostadm.net/portal/article/index/cid/13/id/217.html

    項目管理產品介紹:http://kuake2.gz13.hostadm.net/portal/article/index/cid/13/id/270.html


    聯系電話:400-618-0809


媒體報道
夢潔家紡

    【引言】?



    2012年夏末,坐落在湖南長沙的家紡領導企業——夢潔家紡股份有限公司,正在醞釀一場風云變革。


    “我們導入過很多管理工具,經常接觸新鮮的東西,對于新的思想和模式會很挑剔……”


    “我們跨組織協作與資源整合能力比較弱,當牽涉部門的利益時,肯定會站在自己部門的角度上……”


    “我們過去的改革經常回頭,總是否定之前所有的東西……”


    到底這次的改革成效如何,能否成為推動夢潔快速發展的管理加速器?核心領導層的內心既著急又忐忑……


    目前,家紡行業正處與穩步增長階段。自2003年以來國內家紡消費市場以高于服裝消費的增速,以每年超15%的復合增長率快速成長,2014年已達到2600億銷售規模。我國家紡行業的消費量占紡織品總量的12%,而歐美等發達國家比例達30%以上,也就是說,我國家紡市場要達到歐美國家水平尚有3-4倍的可觀銷售空間。


    夢潔家紡作為國內家紡行業第一梯隊的領導企業,在加強品牌運營的同時,希望通過組織管理創新取得更大的競爭優勢。因此,夢潔嘗試運用日本經營之圣稻盛和夫創立的“阿米巴”模式,也請國際知名咨詢公司IBM進行戰略規劃和導入績效管理體系,包括平衡計分卡、KPI管理等等。當時,夢潔內部同時接受各類型的管理思想和管理工具,憑借全員的向心力和過人的執行力,新模式的運用都能夠在極短時間內推行。然而,在管理模式走馬燈式的變化下,如何才能找到最適合的方式,固化形成企業穩定的管理模式,成為夢潔最大的疑惑。


    2012年初,夢潔董事長姜天武先生在深入了解夸克的系統管理體系后,找到了期待已久的答案。這位態度堅決、行事果斷的董事長引領著夢潔一步步成長至今,此番一聲令下,夢潔又開始新的嘗試——與夸克企業顧問公司攜手導入系統量化的項目管理模式。


    【主要問題】?


    基于調查和研究分析,夢潔企業的組織管理體系存在以下問題:


    ?員工的考核指標缺乏指導性,無法全面衡量員工的工作質量,指標與員工的實際工作相距甚遠,不利于工作質量的提升。


    ?公司多種管理工具都只關注結果,缺乏對過程的管控,不利于及時發現問題和提高工作效率,計劃的工作也常常沒能有效落實。


    〇?公司預算缺乏有效管理,成本控制水平較弱,預算超支現象嚴重。


    〇?組織整體協作性不強,跨部門溝通效果及工作成果不理想。


    〇?部門工作零散不清晰,專業化程度不高,工作效率不高。


    〇?公司年度計劃憑感覺制定,缺乏科學制定年度經營計劃的機制,沒有基于調研分析,也欠缺對企業長短期平衡發展的考慮。

    ?

    【解決方案】?


    基于以上問題,夢潔與夸克達成以下合作:?


    1、項目管理工作方法導入


    2、全面項目化(工作分類打包)


    3、年度經營計劃制定


    4、年度經營計劃監控體系建立


    5、項目管理強化(項目經理培訓及認證)


    由于夢潔集團企業規模龐大,且以往習慣采取目標管理的管控模式,現全面采用項目管理模式需要大范圍的調整。


    因此,決定采取分階段導入的方法:


    〇?伴隨全面工作的項目化分解,后端職能部門先導入項目管理模式。


    〇?前端市場部、銷售部先重點關注營銷及年度經營計劃制定,隨后導入項目管理。

    ?

    【合作過程】?


    在導入系統量化的項目管理模式之前,姜總最關心的是如何管控一家公司。夢潔只有二三十個人的時候很容易管控,每天都能面對面進行直接指導。隨著企業人數不斷上升就面臨管理難題:管控范圍變大,如何確保員工的工作按照計劃高質量地執行?夢潔集團采用“阿米巴”等管理工具,也是希望通過授權讓員工對工作結果負責。姜總已經上了年紀,身體也不好,總是頭疼,平時工作還總是開會開到晚上十二點,飯也只能在會場吃。因此,姜總一直希望找到合適的企業管控模式,提高企業整體效率。


    2012年6月開始,夸克對夢潔集團進行了幾次培訓,夸克的量化管理思想逐步得到最高層姜總的認同。于是姜總更加堅定了與夸克合作的信心,堅決地導入量化管理系統。


    夢潔集團將市面上的《項目管理七杯茶》訂購一空,數量不夠便復印下發,讓員工人手一本閱讀學習。姜總和高管團隊也參與到項目管理的培訓與考核中,各個樓層的公告欄上張貼著員工們項目管理考核的成績。一天晚上,員工們培訓狀態不理想,當晚培訓結束已接近十點,姜總召集全體留下,像位嚴厲的家長一般,開了整整兩個小時的“動員大會”……種種舉措無不揭示夢潔推行項目制管理的決心和行動力。


    在與夸克合作前,夢潔集團也曾嘗試自行推進項目管理導入,但實際操作起來十分混亂。夢潔高管在調研時反映:“當時項目都是由員工自發向上級申報,需要解決的問題就立項解決。但實際的項目操作過程中缺乏規范,項目沒有一個明確的起始點,項目經理催得緊就上交,效率還是沒有很好地提升。而且項目目的與目標劃分不清晰,項目的考核也沒有明確的標準。”


    2012年8月至12月,經過與夸克合作的項目管理導入,夢潔集團項目管理的規范建立起來,并培養了首批初級項目經理和中級項目經理。隨后每年,夢潔都與夸克進行項目經理培訓認證的合作。


    由于夢潔集團規模較大,不適宜短時間內大規模的管理模式更替。此外,企業習慣于目標型指標即銷售額管理,導入項目管理之后對以往目標管理的整合是一個大問題。再者,部分中高層員工對于管理模式變革還是十分猶豫,擔心此次改革會跟以往一樣,只是一陣風,沒準過兩天又變了。基于以上疑慮,項目管理改革首先在夢潔家紡總部的后端職能部門進行。


    一年以后,后端部門導入效果非常明顯,效率大幅度提高。負責生產模塊的張總非常堅決地導入項目管理,并率先舉辦了項目經理演講比賽,項目經理完成項目后介紹如何進行項目、取得什么成果。其他部門受邀觀摩,受到很多鼓舞和啟發,項目管理的熱潮也被掀起來。


    到了第二年,前端部門也開始導入項目管理。并提出一個口號:“全面項目化,沒有項目就沒有預算。”公司項目管理的這種思想就真正確立起來,沒有偏移。前端部門導入項目管理后,工作也發生了很大的改變,再配合在第一年完成的年度經營計劃、品牌定位,夢潔的系統管理模式就基本成型。同時,夢潔集團建立起年度經營計劃監控體系,提高了領導層中央控制能力,加強對項目進展的監控,使得各部門加強項目管理能力,進而提高組織執行力。


    第三年夢潔再次對夸克量化管理體系的其他模塊進行了補足,并就年度經營計劃制定的關鍵技術進行深入學習。在2015年年度經營計劃制定的答疑會上,姜總說道:“王老師,你這相當于貓教老虎時教的最后一招——爬樹,以前的合作讓我們懂得制定年度經營計劃的操作方法,但怎么從調研得出的問題中一下子把營銷的策略揪出來,變成一個真正有戰斗力的東西還是不太清楚,現在終于是把最后一招給弄懂了!”


    經過三年的時間,夢潔集團系統量化的項目管理模式最終建立起來。

    ?

    【項目價值與收益】?


    項目結果考核明確,與工作直接掛鉤。


    【過往】?


    夢潔實行的績效管理體系,基于平衡記分卡直接將指標劃分到各個部門上,然后層層下分到員工的KPI指標。然而,員工日常的工作非常多,考核的指標無法覆蓋所有工作內容,指標的影響因素也超出員工的工作范疇。


    比如夢潔總部將平衡計分卡中的“客戶滿意度”指標分配至設計中心,最直接的就是消費者對本年度家紡款式的滿意度、是否符合消費者的審美需求,而這一指標通過銷售額來衡量便會受到如生產供應、營銷推廣、終端服務等其他因素影響,難以保障考核的公平性。對于設計中心的設計師,崗位說明書中的考核標準也并不清晰。


    【現今】?


    通過項目來管理后,項目的目的目標與其工作成果直接聯系,員工的工作產出能夠得到有效衡量。


    比如本年度婚慶產品開發,依據項目的目標,通過是否匹配市場部確立的主題,滿足價位段和圖樣設計數量的目標要求來考核,直接與工作掛鉤。



    項目管理實現完整的過程控制,保障目標的達成。


    【過往】?


    夢潔以往部門指標層層下分到員工KPI,到了月度或季度才考核員工指標的完成情況,過程把控并不及時。


    【現今】?


    使用項目管理的模式,以目標為導向對過程進行分解,強調過程控制,保證目標的實現,使得項目的成功率大大提升。


    比如夢潔婚慶旗艦新店項目,先立項確定項目目的目標。如:“在2013年10月30日前,在260萬元預算內,在長沙市建立一間婚慶家居專門店,開業當天舉辦“婚嫁系列”新品發布,并以該店為試點進行婚慶家居專門店的可行性研究。”


    項目經理依據項目目的目標撰寫項目計劃書,根據時間優先、質量優先或資源優先思考影響目標達成的關鍵任務,形成關鍵路徑圖。


    比如從質量最優來考慮會把選取一間優質新門店作為一項關鍵任務,而從時間或資源最優來考慮會選擇從已有門店中進行改造。


    關鍵路徑圖中的各項任務節點就是過程控制的關鍵點。如此一來,對工作的把控就分解成對各個關鍵任務的及時監控,對其中成功率不高的任務還需進行關鍵問題分析來克服,保障在規定的時間內完成關鍵任務,進而一步步落實項目目標的達成。


    項目管理有利于預算控制,節省成本。


    【過往】?


    預算年初下發,到了年中預算就已經不足,為了完成下半年的工作任務,只能不斷增加預算,最終年末計算起來,預算大大超支。


    【現今】?


    將預算控制權下放,并通過項目管理進行控制,每位項目經理、任務經理在項目過程中都需要控制預算,最終使得企業整體的成本得以控制。大大減少以往預算超支的情況。


    項目管理矩陣式的結構改善跨部門溝通合作。


    【過往】?


    員工以自己本部門工作為重,跨部門協作與資源整合能力較弱。


    比如夢潔終端銷售人員招聘上崗的工作。人力資源中心負責招聘銷售人員,然后由零售部進行標準培訓,最后派到各個終端上崗。終端不時反映人員不適用、技能不過關,認為零售部沒有培訓好,人力資源部沒有招聘匹配員工,造成部門間的合作達不到良好的效果。


    【現今】?


    運用項目管理的模式,成立一個“終端銷售人員的招聘上崗”項目,三個部門各自抽取人員擔任項目組成員,溝通確認各方的需求和能力,為了共同的項目目的和目標,最終保證各個環節都指向為終端招聘合適的銷售人員并完成銷售培訓。

    ?

    全面項目化


    全面項目化梳理部門價值鏈,使各項工作清晰化。


    對各個部門全面項目化是梳理部門工作的過程,使工作清晰化,通過部門價值鏈的清晰,更加明確了各項工作項目的目標。比如設計中心:


    【過往】?


    按照工作室的形式劃分設計師團隊,設計師團隊日常出外采風、尋求靈感,接到某一設計任務后便進行設計。


    這一模式過分倚重于單個設計師對市場的靈敏程度,管理起來也比較被動。


    【現今】?


    通過全面項目化明確了設計中心的部門使命:通過構建一個高效、敏捷的產品設計體系,滿足夢潔品牌發展中的設計需求。


    基于過往設計師團隊管理過于自由隨性,設立“部門綜合支持管理”常規項目,加強對設計師團隊的工作效率管理,促進設計師的發展。


    此外,設計中心要滿足夢潔品牌的設計需求,單靠設計師自身的靈感尚不足夠。需要基于營銷價值鏈的傳遞邏輯,由市場部依據消費者需求的調研結果和夢潔家紡品牌的定位,將設計需求傳遞到設計中心,設計中心再形成設計元素。因此,設計中心設立“季度/半年度設計規劃”項目,使設計能與市場部的需求緊密聯系。


    全面項目化有助于分工專業化,優化組織架構。


    全面項目化清晰部門的工作后,有助于將專業化的工作抽提,調整部門的組織架構。


    【過往】?


    夢潔家紡品牌下分市場部和銷售部,終端培訓的職能歸在銷售部下作為渠道開拓的配套工作之一。


    【現今】?


    全面項目化清晰了銷售部渠道開拓的專業職能,對終端店長店員掌握的知識和技能要求提高,將培訓提升為一個專業化的二級部門,歸市場部管理。

    ?

    年度經營計劃制定


    基于調研科學制定年度經營計劃,通過項目管理保障計劃執行。?


    制定年度經營計劃的有既定程序,首先進行市場調研,依據整合品牌評估模型、ADP模型等進行分析,基于分析結果生成策略,將策略轉化成一個個項目,運用項目管理保證年度經營計劃的落實。


    ?

    夢潔集團依據這一程序制定2013年年度經營計劃。夢潔旗下高端品牌“寐”在完成市場調研后,結果顯示品牌G7組忠誠客戶群對品牌品質的高檔認知不足。


    原因有兩個,一是“寐”在一線城市門店面積小,無法完整展示品牌形象和產品;二是高端產品特性不突出。


    針對這兩個問題,可選擇的策略是:


    1、設立旗艦店全面展示品牌產品和形象,凸顯品牌實力。

    2、在產品品類上突出高端產品,區別定價。


    因此,這一策略落實到項目中去執行就是“商場旗艦店開拓”和“產品結構調整”兩個改善型項目。通過項目管理的模式執行年度的計劃中的項目。


    年度經營計劃制定的工作方法為夢潔家紡提供科學的決策依據,使年度工作著力于解決問題,實現總體經營環境的有效提升。2014年7月,夢潔家紡“寐”品牌開啟定制全球巡展,開創了家紡行業高端定制先河。

    ?

    【企業發展現狀】?


    2012年至今,夢潔與夸克共同完成全面項目化、項目管理導入、年度經營計劃制定、年度經營計劃監控體系建立、品牌定位、營銷基礎專業知識普及等顧問合作項目。夢潔經營成果取得顯著成效。



    (數據來源:夢潔公開年報)?


    (數據來源:同花順金融服務網)


    夢潔家紡在年度報告中總結自身取得的成績:“公司依據全面工作項目化的管理思想,對內部管理體系進行了完善與提升。公司的日常和重點核心工作、員工的激勵與考核、培訓與學習全面與項目接軌,更有利于推動公司持續健康發展。”“在嚴格遵循上市公司規范的前提下,公司全面工作項目化,不斷加強內部管理,提升了公司的運營效率。”


    2013年,夢潔推出股權激勵計劃,通過中級項目管理考核的44名項目經理全部納入首批股權激勵計劃中。


    2014年2月和7月,夢潔再次參加了夸克舉辦的“項目管理強化課程”。經過兩年的實踐,項目管理在夢潔企業中得到堅持與固化,并取得卓越成效。“公司圍繞發展規劃,堅持實施品牌戰略,推行全面工作項目化……費用控制效果持續顯現,盈利能力不斷提升。” “如今,富有夢潔特色的‘項目制管理’體系,通過整合所有工作職能,實現資源優化配置,使公司的核心競爭力更好地轉化為使公司可持續發展的能力。”


    更多活動,請關注【夸克企業顧問】,微信號為quatechgz。



    向廣大朋友分享有建設性價值的管理案例,提供組織運營管理、品牌營銷管理、人員素質提升等領域的干貨與解決之道,致力于為企業和員工的成長提供思想動力。動動手指,關注我們吧~



    關于文章內容如有建議,可在公眾號中進行微信留言,歡迎與我們進行聯系,謝謝。

    如想要了解更多夸克量化管理體系內容,可與我們進行微信或電話聯系,也可通過電腦端進入我們的官方網站www.zmckmb.tw以了解更多。


    年度經營計劃產品介紹:http://kuake2.gz13.hostadm.net/portal/article/index/cid/13/id/217.html

    項目管理產品介紹:http://kuake2.gz13.hostadm.net/portal/article/index/cid/13/id/270.html


    聯系電話:400-618-0809


看更多
同城游凉山麻将外挂 福建快三 竞彩足球指数 30选5 必发足球指数 黑龙江十一选五 奥运会网球比分板 湖北十一选五 捷报比分足球即时指数 宁夏十一选五 188足球比分 广西快乐双彩 大赢家足球即时赔率 黑龙江十一选五 足彩半全场 35选7 安徽十一选五